Взгляд на управление: Что почитать, когда и почему ru en

На моей последней работе мне периодически было сложно доносить свои гениальные управленческие идеи до коллег. Порефлексировав, я пришёл к выводу, что незаметно отдрейфовал в слишком узкое и специфическое понятийное поле, из-за чего мне часто приходилось на ходу заниматься переводом концепций из своих внутренних представлений в какие-то более-менее общепринятые понятия. Мало того, что это сложно, так ещё и смотрят на тебя при этом не всегда как на умного человека :-D

Поэтому я решил синхронизироваться с последними достижениями человеческой мысли и примерно год назад затарил 9 топовых книг по менеджменту. Дабы обозреть ситуацию с высоты птичьего полёта, подбить словарик и набрать удобоваримых аргументов на будущее.

Весь прошлый год я эти книги читал, но, вопреки обычаю, рецензии не писал:

• С моей скоростью подготовки публикаций обзор 9 книг занял бы целый месяц.
• Все книги топовые — много читателей, большие рейтинги, куча обзоров в интернете — нет смысла повторяться.
• Книги имеют формат учебников и/или агиток. Писать рецензии на заведомо хорошие учебники смысла нет.

Вместо отдельных рецензий я решил подготовить обзорный пост с кратким описанием каждой книги, рекомендациями, когда её читать, и парой заметок. Вы читаете его прямо сейчас.

Итак, приступим.

Примечания

Я организовал чтение в историческом порядке: от более базовых и древних концепций к более новым и продвинутым. Примерно в таком же порядке книги идут в этом посте. Конечно, это условная сортировка — книги так или иначе пересекаются по идеям и по времени — все они вышли за последние лет 20.

Также хочу напомнить, что любая именованная штука — Scrum, Kanban, Бирюзовая организация, Humanocracy, etc. — это, де-факто, мемплекс — набор атомарных практик и идей, которые для удобства объединили в группу. То, что для кого-то именно этот набор оказался удачным, не означает, что тот же набор окажется удачным для вас.

Изучать подобные именованные наборы практик необходимо не для того, чтобы бездумно их внедрять, а для того, чтобы разобрать их на атомарные составляющие, понять, как они взаимодействуют между собой и, пользуясь этими знаниями, собрать свой собственный уникальный набор практик для своего коллектива.

Общие недостатки

Несмотря на различие в авторах, темах и времени издания, у книг есть ряд общих черт, не все из которых я бы назвал положительными.

Во-первых, большинство книг написано менеджерами для менеджеров. Иногда даже консультантами для топ-менеджеров. Это накладывает отпечаток на стиль изложения и на затрагиваемые темы.

Практические проблемы работников руками затрагиваются мало и поверхностно, как и проблемы их взаимодействия с менеджерами и описываемыми практиками. Фокус часто идёт на то, как управленцы и бизнес взаимодействуют друг с другом и с рабочими командами как единым целым — на то, как управленцам делать это удобно для себя. Особенно это касается книг, которые концептуально находятся до бирюзовых организаций. Этот разрыв между управленцами и исполнителями местами проступает очень явно, и я даже не уверен, что авторы или существенная часть их целевой аудитории его замечает. Иногда это приводит к довольно спорным, с точки зрения практики, утверждениям.

Большая часть внимания в книгах часто уделена крупным компаниям и крупным проектам. Это не всегда плохо, но это всегда надо иметь в виду. У компаний размером в 10, 100, 1000 и 10000 человек совсем разные проблемы и совсем разные критерии успешности их решения.

Чем старше книга, тем больше в ней, как бы это сказать, карикатурной маскулинности. Я раньше думал, что все эти аналогии с бейсболом, спортом, машинами, выживачём — это привет из 1980-х и из псевдо-курсов саморазвития. Но, похоже, нет, авторы всё ещё придерживаются этих аналогий, а значит целевая аудитория менеджментских книг всё ещё восприимчива к ним.

Во-вторых, большинство книг — не только учебники, но и агитки конкретных практик. Это значит, что в них больше времени уделено позитивным примерам; негативные сценарии рассматриваются меньше, абстрактно и не так глубоко.

В то же время мы помним, что все счастливые семьи счастливы одинаково, а каждая несчастная семья несчастлива по-своему. Поэтому главная проблема любого коллектива не в том, как сделать правильно, а в том, как определить и переработать свою уникальную неправильность. Именно на глубокие разборы негативных сценариев я надеялся перед началом чтения, именно их я почти не встретил.

Все книги, которые в центр ставили мемплекс — набор практик, идут по тонкой грани между перечнем полезных инструментов и карго культом. Соответственно, у меня есть непроверяемое предположение, что большинство людей, которые этими наборами пользуются, не понимают, почему эти наборы такие, какие они есть и как они работают.

В-третьих, почему-то все очень упорно стремятся выводить современные менеджерские практики из практик управления на заводах, особенно на японских, особенно из управления цехами и конвейерами, а не, для примера, из работы инженерных бюро и научных коллективов. Я этот подход в крайней степени не разделяю и не одобряю, особенно для нашего времени, особенно для разработки ПО.

В одном из следующих постов я остановлюсь именно на большей близости инженерных коллективов к научным, чем к производственным, и на том, что это означает для менеджмента.

В-четвёртых, особенностям разработки ПО в книгах тоже уделяется мало внимания (кроме Scrum/Kanban, конечно), поэтому переносить практики в IT-сектор надо осторожно, с учётом его специфики.

В итоге, несмотря на то, что все книги хороши, во время чтения я периодически громко ругался и бил себя рукой по лбу.

Essential Scrum (2013)

Детальный разбор Scrum с картинками: «с нуля до Scrum-мастера».

Автор — Ken Rubin — консультант и тренер с 1980-х; технический бэкграунд в Smalltalk и ООП; большой опыт на руководящих позициях и в предпринимательской деятельности. Один из пионеров Scrum.

Книга полезна, когда

• Вы интересуетесь историей.
• У вас на работе полная жесть и необходимо быстро внедрить что-то рабочее, стандартизированное и понятное всем.
• У вас на работе было всё хорошо, но потом пришёл человек с горящими глазами и начал внедрять «идиоматический и единственно верный вариант Scrum», и вам срочно надо начать разговаривать с этим человеком на одном языке, чтобы остановить или поддержать безумие.
• Вы любите заставлять людей страдать, но работать по водопаду вам не разрешают.
• Вы — аутсорс — и заказчик ничего, кроме Scrum, не понимает.

Заметки

Концепция Scrum возникла около 1986 — это по сути мой ровесник. Вещь хорошая, но в чистом виде уже устарела.

В начале книги её хвалят за понятность и лаконичность картинок. На мой взгляд, стиль «псевдо-3D с рюшечками, градиентами и шрифтом курсив-от-руки» очень далёк от лаконичности, но хорошо намекает на исторический контекст и целевую аудиторию.

В книге автор указывает, что многие смотрят на Scrum как на модифицированный водопад для нового времени, и утверждает, что это не так. Но, учитывая фокус и манеру подачи материала, я бы сказал, что это как раз и есть водопад, модифицированный под быструю обратную связь. То есть не вся концепция Scrum, а именно конкретный Scrum из книги.

Во время чтения этой книги я чуть лоб себе рукой не разбил, столько раз ладонь в него влетала.

Succeeding with Agile (2010)

Книга о том, как менеджеру жить со Scrum или внедрять Scrum. Можно распространить на прочий Agile, при условии осмысленной корректировки идей из книги.

Автор — Mike Cohn — консультант и тренер с 1990-х; бэкграунд в С и C++; основатель консультационного агентства, которое занимается внедрением Agile и Scrum в компаниях. Один из пионеров Scrum.

Книга полезна, когда

• Вы живёте со Scrum или чем-то похожим и вам надо как-то разруливать рабочие вопросы. В основном среди менеджеров.
• Вы живёте со Scrum или чем-то похожим и хотите улучшить процессы, но не знаете с чего начать.

Заметки

Респект за то, что автор явно отметил, что все мемплексы, которые продают в книгах и на курсах, это не руководство к действию, а образец, который надо гнуть под себя и свои конкретные обстоятельства.

Для пилотного проекта по внедрению Scrum автор предлагает брать проект, размер которого не превышает 5 команд :-D Поэтому рискну предположить, что если у вас меньше 5 команд в компании, то можно и не чесаться по поводу внедрения Scrum :-D

Под разными соусами в книге проталкивается идея, что надо «встряхивать» команду периодически. Теперь-то понятно, по какой методологии работает власть в Беларуси.

Kanban (2010)

Детальный разбор Kanban с картинками.

Автор — David J. Anderson — конечно же консультант и тренер, менеджер с 1991, пионер Kanban. Ссылки на опыт на исполнительских позициях мне найти не удалось, но это не значит, что его нет.

Книга полезна, когда

• Вы хотите разобраться с Kanban или вам надо объяснять его другим людям.
• Вы часто используете слова «эволюция», «адаптация», «оптимизация» если не в речи, то в мыслях и хотите использовать их чаще.
• Вы хотите заниматься инженерией рабочих процессов и не причинять этим страданий себе и окружающим.
• Вы хотите внедрить общепринятую ready-to-use методологию организации работы, соответствующую современным реалиям.

Заметки

По сути, Kanban — это первый достаточно проработанный, консистентный и доступный набор практик для реально гибкой разработки. Scrum не считается, так как он гибкий только на словах. Исторический Agile манифест не считается, так как он именно манифест — не все могут им пользоваться.

Kanban разрабатывался между 2002 и 2007, что уже делает его на порядок более актуальным и современным, чем Scrum.

Kanban про эволюцию и изменение процессов. Соответственно, автор указывает, что не может быть теста/чек-листа на уровень внедрения Kanban. В то же время на сайте консультационной компании автора есть его изображение рядом с большой таблицей «Kanban Maturity Model» — Kanban канбаном, а продавать консультации как-то надо.

Что мне нравится в Kanban, так это перенос фокуса с «денежных» метрик (которое не всегда можно посчитать достоверно) на процессы, по которым работает команда. И это правильно.

Автор настаивает, что инженерная команда (и инженерный менеджмент) не должны иметь влияния на приоритезацию. По крайней мере большого влияния. Я с этим в корне не согласен, как и с некоторыми другими утверждениями из книги.

David J. Anderson справедливо указывает на то, что важность приоритезации задач очень преувеличена. В большинстве случаев и так ясно, что обязательно нужно делать следующим. Эту простую мысль я год пытался в Palta донести до некоторых коллег, но не смог. Приятно знать, что некоторые авторитетные люди соглашаются с тобой.

В начале книги автор говорит, что Kanban о процессах и оптимизациях, а не о досках с задачами. Но книга, судя по распределению тем по тексту, всё-таки о досках :-D И немного о процессах и оптимизациях.

The Lean Startup (2011)

Как запускать цикл обратной связи на примере стартапов.

Автор — Eric Ries — опытный стартапер, начинавший по технической траектории.

Книга полезна, когда

• Всегда. The Lean Startup надо бы выдавать каждому лет в 20, чтобы казуально прояснить некоторые моменты нашего взаимодействия со вселенной и помочь молодым предпринимателям избежать тривиальных ошибок.
• Вы запускаете стартап, начинаете разработку нового продукта, или просто вписываетесь в какую-то авантюру.
• У вас в компании/команде не знают что делать дальше, нет стратегии, вы не понимаете что происходит.
• Вам необходимо действовать в условиях экстремальной неопределённости.

Заметки

Автор по технической траектории дорос до CTO, и это заметно (в отличие от других книг) по стилю изложения и фокусу.

В книге много примеров реальных бизнес-задач.

Сама книга про стартапы, и автор периодически указывает на их концептуальные отличия от более стабильных бизнесов. На мой взгляд, в наше время всё в той или иной степени является стартапом, поэтому книга будет полезна всем. Главное с умом выбирать абстракции.

В The Lean Startup изложена интересная концепция измерения прогресса через количество проверенных гипотез вместо количества денег, задач, клиентов или выпущенной продукции. Так как в условиях большой неопределённости не так важно с какой скоростью ты идёшь, как куда конкретно идёшь. Соответственно, жизнеспособность стартапа можно измерять в количестве радикальных поворотов (pivots), которые он ещё может сделать.

Если будете читать книгу, я бы предложил смотреть на её идеи как на сближение науки, инженерии и менеджмента.

Reinventing Organizations (2014)

Как людям работать вместе правильно: эффективно, слаженно, без стресса и без страданий, когда все остаются довольны результатом. А не так как у вас там в конторе работают.

Автор — Frederic Laloux — консультант и тренер, кроме этого ничего примечательного из биографии не нашёл, кроме этой крутой книги.

Книга полезна, когда

• Всегда. Чтобы знать, что работать можно по-другому. Особенно рекомендую сотрудникам на исполнительных ролях, чтобы видеть в какую сторону толкать менеджмент при возможности и осознанно выбирать место работы.
• «Вы получили власть, которая и не снилась вашему отцу» (с), но хотите использовать её во благо коллективу и компании.
• Вы достаточно авторитетны/влиятельны в коллективе, чтобы вести осмысленные разговоры о том, как работать лучше, но не уверены в какую сторону двигаться. Или вы планируете стать таким человеком ;-)
• Вы верите в людей/коллег и вас корёжит от того, как во многих современных организациях в них не верят.
• Текущая контора вынимает из вас душу и вы хотите её починить.
• Вы интересуетесь самоорганизацией коллективов.
• Вы интересуетесь практическими примерами нестандартных подходов к управлению.
• Вы хотите расширить набор знакомых вам атомарных практик управления, добавив в него «неклассические».

Заметки

Автор провёл исследование и построил последовательную теорию на его основе. Нельзя утверждать, что эта теория детальна или полностью верна, но уже сам факт подобной работы заметно выделяет книгу и ряда прочих.

Frederic Laloux вводит классификацию организаций по фокусу управления, целям и уровню доверия. После чего показывает, как в ходе истории человечества эти организации эволюционировали от «красных» (авторитарных) к «бирюзовым» (самоуправляемым). После чего на реальных примерах описывает, как устроены бирюзовые организации, переход к которым только-только начался.

Поскольку «бирюзовые» организации только начинают появляться, то автор явно указывает, что книга не может быть учебником — никто не знает, как правильно делать.

И если меня когда-нибудь попросят привести пример самого неудачного именования в истории человечества, то я приведу цветовую классификацию организаций из этой книги. Для меня, как и для многих, я думаю, «художественное» название категорий вместо «качественного» — это огромный красный флаг. По этой причине я годы обходил Reinventing Organizations стороной — ну какой профи в здравом уме будет делить организации по цветам? Оказалось, некоторые будут :-D

Чтобы не было недопонимания, автор явно указывает, что:

• Некорректно утверждать, что такая-то организация имеет чистый Х цвет — всегда происходит смешение цветов.
• Хотя типы организаций появлялись со временем, полного замещения не идёт. Всегда существуют организации всех цветов. Некоторые ниши требуют более «примитивных» подходов; другие не оказывают достаточного давления для перехода к более сложной структуру.

То есть автор выступает скорее с позиции мотивированного исследователя, чем догматичного агитатора.

В книге разбирается 11.5 организаций, размером от 90 до 40000 человек, возрастом от полувека до 5-10 лет. Истории организаций и описанные практики интересны даже без учёта их бирюзовости, поэтому почитать будет полезно даже если вы не заинтересованы в цветовой дифференциации штанов.

Кстати, ни одна из исследованных организаций не является собственностью работников. То есть права собственности и стиль управления — это ортогональные вещи — коммунизмом и не пахнет.

По мнению автора, оба предположения: «все работники ленивые глупые лжецы и воры» и «все работники инициативные умные и ответственные специалисты» — самоисполняющиеся пророчества. Как менеджмент смотрит на людей, так они и ведут себя. Полностью с этим солидарен.

Frederic Laloux часто упоминает отсутствие политических интриг и прочего негатива в бирюзовых организациях. На мой взгляд, это может быть не только признаком успешности концепции, но и ошибкой выжившего или следствием малой распространнённости модели — в такие организации могут попадать более мотивированные и зрелые люди, чем в среднем по планете.

Humanocracy (2020)

Книга о вреде бюрократии и, отчасти, о пользе меритократии: как и почему надо бороть первую и внедрять вторую.

Авторы:

• Gary P. Hamel — консультант и тренер, основатель консультационной компании, преподаёт как приглашённый профессор в London Business School. Если покопаться, можно найти список любопытных управленческих экспериментов, которые он проводил в компаниях.
• Michele Zanini — консультант и тренер, основатель консультационной компании (на пару с Gary Hamel), до этого работал аналитиком с фокусом на международную политику, Средний Восток и Восточную Европу.

Книга полезна, когда

• Вы планируете бороться с бюрократией в своей организации/команде.
• Вы хотите больше делегировать: работы И ответственности.
• Вы посчитали зарплаты менеджеров в головном офисе и сходу можете назвать 10 направлений куда эти деньги можно потратить с бОльшей пользой.
• Вы хотите оздоровить рабочую культуру в своей организации/команде.
• Вы хотите расширить набор управленческих инструментов, добавив в него «неклассические».
• Вы хотите посмеяться над прикольными фактами и статистикой из области «когда перестарались с бюрократией».

Заметки

Как можно догадаться по названию, книга предполагает концепцию альтернативную классической иерархической бюрократии, когда всё про людей и для людей. Но я бы сказал, что на текущий момент это скорее маркетинговое название, чем готовый мемплекс. Поэтому на книгу можно смотреть как на сильную аргументированную агитку против бюрократического рака с набором SOTA методов лечения и профилактики. И немного как на сборник прикольных историй.

Перечислять аргументы и практики против бюрократии не буду — это стало бы пересказом книги.

Лучше поделюсь парой забавных штук, которые выписал:

• В какой-то момент в немецком SAP обнаружили, что у них больше 50000 KPI. Будучи резидентом Германии, могу добавить, что ещё 150000 KPI они, скорее всего, пропустили.
• Сталелитейный завод с децентрализацией управления имеет штаб-квартиру в 200 человек, с централизацией — 1000.
• Учёные посчитали, что корреляция между реальной производительностью и самооценкой в среднем 0.29, а у менеджеров — 0.04 (!).

Книга завершается утверждением, что бюрократию можно перестроить изнутри. В то же время, Reinventing Organizations утверждает, что сходные преобразования нельзя сделать без поддержки в самого верха. Я пока склоняюсь к мнению из Reinventing Organization.

Many Voices One Song (2018)

Книга про социократию — набор инструментов и принципов, которые помогают распределить власть по коллективу/сообществу.

Авторы:

• Ted J. Rau — доктор лингвистики (синтакс и семантика) и, конечно, консультант и тренер; сооснователь Sociocracy For All.
• Jerry Koch-Gonzalez — консультант и тренер; сооснователь Sociocracy For All.

Книга полезна, когда

• Вы искренне решили внедрять децентрализацию у себя в команде/организации и вам нужен готовый набор практик для старта.
• Вы хотите увеличить уровень самостоятельности людей и команд.
• У вас в команде/организации есть проблемы с коммуникацией и делегированием и вы хотите их решить.

Заметки

В отличие от Humanocracy, эта книга представляет законченный мемплекс. В него входит несколько ключевых концепций:

• Круг — группа людей, которые работают вместе и вместе решают как надо работать. По сути, автономная команда, но с нюансами. Круги организуются в своего рода иерархию, тоже с нюансами.
• Принятие решений по consent — если кто-то сделал предложение кругу, то это предложение будет принято, если никто не выдвинет существенных возражений.
• Роль лидера круга — помогает кругу двигаться в нужную сторону, что-то вроде менеджера-через-авторитет, но не менеджер :-)
• Роль делегата круга — представитель интересов дочернего круга в родительском.
• Двойная связанность — каждый круг связан с родительским через двух представителей: лидера и делегата. По словам авторов, это позволяет избежать кучи проблем: от искажения информации до манипуляций и злоупотреблений властью.

Описываемая структура местами хорошо перекликается с моими личными взглядами, но я не могу сказать, что со всем в книге согласен или что на 100% уверен в её работоспособности. Например:

• Социократия, на мой взгляд, требует от коллег зрелости чуть большей, чем я видел в реальных командах. С другой стороны, зрелость — вещь наживная и её можно нарабатывать, поэтому это проблема не концептуальная, а чисто практическая.
• Многие примеры коммуникаций и решения проблем в коммуникациях выглядят очень западно-центристскими — не всем культурам это подойдёт.

В целом же, хотя книга и про социократию, как концепт, она будет хороша и как просто справочник по практикам организации труда. Местами практики и инструменты описаны настолько детально, что часть текста я пропускал как воду. Но если вам нужно быстро внедрить одну из подобных практик, то подобное детальное описание поможет донести мысль ну прям до всех коллег.

Team of Teams (2015)

Книга о том, как генерал армии США перестраивал объединённую группировку войск для войны с Аль-Каидой в Ираке. 50% военных баек, 25% военных понтов и похвалы, 25% менеджмента.

Автор — Stanley McChrystal — генерал армии США в отставке, не консультант и тренер после отставки открыл консультационную компанию. В 2010 поссорился с администрацией президента США, из-за чего и ушёл в отставку.

Соавторы: Tantum Collins, David Silverman, Chris Fussell.

Книга полезна, когда

• Ваша команда/компания не успевает реагировать на изменения окружения и вам надо с этим что-то делать.
• Вам нужно получить преимущество перед более крупным, организованным и централизованным конкурентом.
• Вы лидер крупного коллектива (или хотите им стать) и ищите референсы для выстраивания собственного поведения.
• Вам надоело читать «теорию», вы хотите заметки практика.
• Вы любите военные байки. В книге есть и рассказы про гражданские организации, но в основном это военный и околовоенный контекст. Например, есть описание работы медиков в гражданской больнице в экстремальных условиях.

Заметки

Книга более крутая, чем кажется с первого взгляда.

Поначалу я относился к Team of Teams скептически. Армейский генерал пишет о менеджменте — зная про организацию армии на постсоветском пространстве, я ожидал лютой кринжатины. Но по прочтению пришёл к выводу, что книга правильная не только по содержанию, но и по концепции — одна простая книга для раскрытия одной конкретной идеи с опорой на конкретный практический опыт — последовательное раскрытие идеи, передача авторского опыта и ощущений — таких книг должно быть больше.

Проблему, с которой столкнулись Task Force, можно описать так.

Максимально организованная, информированная, оптимизированная централизованная структура столкнулась с неэффективной, неинформированной, неорганизованной децентрализованной структурой и начала проигрывать, потому что не успевала за ней. Битвы выигрывались — война проигрывалась не выигрывалась. Чтобы переломить ход событий, приняли решение сплющивать иерархии, устранять централизацию и передавать принятие решений вниз к исполнителям.

Ретроспективно изменения оформились в концепцию «команды команд»:

• Объединение людей в команды, которые наделены широкими полномочиями по принятию решений.
• Налаживание горизонтальных связей между командами всеми доступными способами: от организации рабочего пространства, до постоянного долгосрочного обмена членами команд друг с другом. Это создаёт горизонтальные коммуникационные связи, по которым информация идёт сразу кому надо, без путешествия вверх-вниз по нескольким иерархиям.
• Создание культуры, которая поощряет инициативу, автономность и ответственность.

В этом плане, Team of Teams сильно перекликается с Социократией.

В общем, книга про то, как отпустить вожжи и расслабиться :-)

Вот ещё несколько забавных заметок по книге:

• Это единственная книга, в которой как пример организационной структуры приводится научная организация (NASA).
• Реформы в Task Force, отчасти, привели к одной из крупнейших утечек секретных армейских данных в WikiLeaks. Автор книги стоит на позиции, что это неизбежный риск и даже с его учётом реформы стоили того. Не уверен, что с позиции ответственного за это генерала имеет смысл утверждать что-либо другое, но всё же.
• В какой-то момент командование отдало принятие решений по воздушным ударам подчинённым. Если армейский генерал может позволить такую вольность в условиях военной операции, то рядовой менеджер и подавно должен быть в состоянии делать подобные штуки.

Managing Science (2017)

Книга о том, как управляют крупными научными коллективами.

Автор — Ken Peach — физик с глубоким опытом топ-менеджера — был «Deputy Head of the Particle Physics Experiments Division» в CERN, возглавлял/организовывал несколько институтов.

Книга полезна, когда

• Вы собираетесь делать карьеру в науке и хотите понять, как там всё устроено.
• Вы получили менеджерскую роль в науке и хотите быстро сориентироваться.
• Вам интересна практическая сторона управления большими коллективами, рассказанная от первого лица.
• На вас спускают стрёмные бюрократические регуляции, например, квоты на найм, и вам нужно придумать, как не разрушить ими всё построенное непосильным трудом.
• Вы любите ужастики про бюрократию.

Заметки

Книга — лидер среди перечисленных по практическим примерам разруливания негативных сценариев. Но это не значит, что их в ней очень много.

Managing Science выглядит больше как фактологическое описание устройства науки с точки зрения менеджмента, чем как сборник лучших практик или описание философии управления. Безусловно, и практики, и философия там есть, но они скорее сопровождают описание здания научной организации, чем являются основой книги.

То есть книга не о том, как должно быть, а о том, как есть.

С одной стороны, это ожидаемо от труда учёного-физика, с другой стороны я надеялся всё-таки на философию и практики, так как меня очень интересует заимствование опыта научных коллективов. Тем более печально, что это единственная заинтересовавшая меня книга на тему менеджмента в науке, из всего, что я смог нагуглить. Буду искать дальше; если вы знаете что-то интересное — дайте знать, буду благодарен.

Несмотря на описательный характер, практики и философия поданы хорошо: современны, рациональны и согласуются с прочими книгами из этого поста, так что читать как учебник книгу тоже можно. Может быть для кого-то подобный формат будет даже удобнее.

В целом автор критически смотрит на здание современной научной бюрократии, но в то же время признаёт, что бюрократия и регуляции неизбежны, особенно в отрасли, которая финансируется государством.

В книге высказано много здравых и интересных идей, особенно мне понравилась эта:

При хорошем руководстве вполне возможно, что каждый член команды работает отлично, и тогда никого нельзя признать слабоэффективным или нуждающимся в серьёзных улучшениях. Но если искусственно загонять людей в разные категории по квотам, то неизбежно окажется, что сами эти категории теряют свой смысл.

Я бы очень рекомендовал всем HR и менеджерам подумать над этой концепцией, прежде чем начинать очередную аттестацию сотрудников.

Что из перечисленного почитать технарю?

Если вы хотите быстренько прокачаться в менеджменте, то я бы рекомендовал прочитать:

• Kanban — чтобы иметь набор практик для оперативного управления, которые можно настраивать в инженерном стиле.
• The Lean Startup — чтобы иметь набор стратегических практик, которые можно применять в инженерном стиле.
• Reinventing Organizations — чтобы иметь набор культурных практик.

А надо ли?

На мой взгляд, надо:

• Это не rocket science. Многие практики управления довольно просты, если их достаточно чётко сформулировать (чего многие не делают). Шаблоны в C++ или, там, транзакции в базах данных куда сложнее.
• Всё так или иначе движется к плоским структурам, когда каждый член команды немного шарит в менеджменте => важно для вашей эффективности и для карьеры.
• Пушить плоские структуры, децентрализацию, самоуправление выгоднее работникам на исполнительных позициях.

А как же книги про психологию, общение?

На текущий момент я очень скептически отношусь к использованию профессиональных инструментов психологов/психиатров/кого-угодно в менеджменте. Эти инструменты разрабатывались для других контекстов и для людей с другим образованием, не для менеджеров.

Например, для использования психотерапевтами с PhD на семейных парах в 1970-х. Это вообще никак не относится к профессиональному коллективу из 2020-х :-)

За почти 20 лет работы в IT я ни разу не видел успешного использования подобных инструментов. Зато очень много раз видел их неправильное использование, которое только раздувало конфликт, вносило недоверие и раздор.

Не хочу растекаться пером по тексту, но вкратце моя логика такова:

• Средний управленец недостаточно компетентен для использования инструментов, требующих специализированного неуправленческого образования. И у него нет времени набрать эту компетенцию.
• Средний технарь достаточно умён, чтобы замечать попытки непрофессионального использования таких инструментов на себе, но недостаточно компетентен, чтобы понимать зачем и почему их пытаются использовать. Часто ещё и времени осознать всё это нет, реакция идёт на подсознательном уровне.
• Как результат, возникают моментальные конфликты на пустом месте: «мной манипулируют», «HR врёт», «менеджер творит чушь».

Как только найду что-нибудь стоящее именно про профессиональную культуру, приближённое к реальности, обязательно изучу и поделюсь.